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“五位一体”专业+人才培养模式助推队伍建设提质升级

日期:2017-12-29 8:17:27 加入收藏

“五位一体”专业+人才培养模式助推队伍建设提质升级

 

2017年,中建五局装饰幕墙有限公司围绕局“人才队伍建设年”、公司“提质发展年”工作主题,紧抓“队伍建设提质升级”这一主线,结合装饰公司项目短、平、快等特点,初步探索出目标引领,多途选才,良方育才,策略用才,用心留才“五位一体”专业+人才培养模式,切实抓好“选育用留”环节,推动队伍建设提质升级,青年员工培养再上新台阶。截至目前,公司总部80后部门经理占比50%;分公司80后班子成员占比75%;80后项目经理占比82.9%;80后项目副职占比81%。人才队伍的提质升级也助推公司快速提质发展,2017年公司新签合同额同比增长57%,营业收入同比增长25.92%,利润同比增长112.67%。

一、分层规划,目标引领,把好方向关

公司层:十三五规划,做好公司顶层设计。公司十三五规划对公司人才培养目标提出“4561”计划:在十三五末,要“形成50名左右熟知装饰业务模式、市场营销能力突出的职业营销经理队伍;50名左右有较好领导能力、较高专业技术、较强创效能力和较优职业道德水平的项目经理队伍;50名左右分不同业务类型的总工;50名左右业务能力突出的商务骨干人才;60名左右理念新、素质高的设计精英,并打造10名左右的业内知名设计师。通过量化人才培养目标,制定针对性培养策略,实现快、准人才培养。同时,在每年度分解计划指标,逐一落实。

线条层:分线条建立人才库,盘活人员存量今年2月,公司进行了人力资源的调研与建议征集,100%分线条按基本情况、从业经历等盘点人才情况,建立清晰的各线条人才库,明晰人才梯队及培养目标,建立完善了三大核心资源库,“投标资源库”达113人,“施工管理库”在施项目人员入库率100%,“工匠资源库”达500余人。通过此举,将人才培养工作下沉,分序列因材施培、因材施用,解决人才短缺、质量不佳现状。

个人层:100%职业生涯设计,拉通员工职业通道。今年4月和5月,公司先后组织“2010-2013届青年员工座谈会”“2014-2016届青年员工座谈会”和青年人才技术论坛等,通过座谈会了解青年员工成长状况,并结合公司人才需求和员工个人诉求,100%完善公司各层级员工的职业生涯设计,拉通职业通道,让青年员工学有所向。

二、三个一批,多途选才,把好入口关

公司坚持“引进一批、转型一批、培养一批”原则,做好社会招聘、校园招聘两个抓手工作,2017年公司新增人员规模同比增长7.1%。  

引进一批:通过公开招聘、员工引荐等方式引进各线条成熟人才30人,其中拥有一建证人员2人。

转型一批:通过政策优化、综合考评等,从各区域专业业务线条吸纳3名优秀人才充实到营销线,从技术、生产线吸纳4名优秀人才到商务线。同时切实落实人员轮岗制度,打造设计施工复合型人才。

培养一批通过重点院校联点实习、在职学长现场引导等方式,扩大招聘影响力,提升招聘工作质量,依据适度原则招聘高校毕业生50人,其中研究生2人,本科48人,985、211院校占比较往年提升明显,占比57%。

三、四个抓手,良方育才,把好培养关

 明确人才培养主体责任,抓好体系建设。将人才培养的量化指标与各业务线条挂钩,培训课时、壹建取证人数、员工主动离职率写入各线条、分公司目标责任状,将人才培养目标纳入项目管理责任书。

做实“1133”导师带徒,抓好青年员工职业生涯起点。经过多年探索,公司逐渐形成“1133”导师带徒模式,即一个仪式、一本手册、三次考核(月度季度、年度)和三项教学内容(专业导师和思想导师双导师制技能、带品德、带文化)。今年,公司对“1133”导师带徒模式进行进一步优化。一是创新选徒模式,公司一改公司为新员工指定导师的传统作法,创新应用师父-徒弟双向选择制,充分考虑师徒双方意愿,使师徒分配更民主、更合理;二是引入“互联网+”元素,通过启用信息化教学表单实现人才成长100%全程精准管控,使导师带徒更透明、更真实;三是全面开展新员工入职季度述职考评,将考评结果作为提前转正的依据之一, 以结果导向倒逼过程质量提升。在新员工网络考试中,公司新员工通过率和平均分在16家参考单位中均排在第6位。

分层分类培训,抓好员工素质提升。今年,公司进一步健全分层分类培训体系,强化信和学堂装饰分部内部培训职能,由公司、分公司、项目三个层级进行培训,实现培训100%覆盖。公司层面共组织培训167场次,参培人数达到2691人次

一是“人人上讲台”机制化。从公司领导、部门负责人到项目班子再到2017届新员工,公司“人人上讲台”覆盖每个层面、每个线条,并实现了公司领导、部门负责人等各级领导干部100%“人人上讲台”。今年新开发课程课件14门。通过“人人上讲台”全覆盖,公司内培水平明显提升,设计中心胡进在局“人人上讲台”青年技能比武活动中荣获二等奖,公司工程技术部副经理郭志勇、西南分公司副总经理谭凯等应邀为业主、总包单位授课,实现了从讲师外引到输出的转变。

二是各线条比赛普遍化。公司于今年5月发起涵盖各线条的“超英杯”劳动竞赛、达人竞赛系列活动,以赛代培,截至目前完成了“营销达人”“催收清欠达人”“案例分析竞赛”等10余次竞赛,参赛人员超400人次。通过内部竞赛的锻炼,公司员工在局及外部竞赛中表现亮眼,相继斩获局2017年“超英杯”施工项目党支部书记技能比武二等奖、局2017年“超英杯”税务知识竞赛三等奖、局2017年“超英杯”安全生产知识竞赛三等奖、中建国际投资(湖州)有限公司“安全生产月”活动知识竞赛集体一等奖、“安徽建工杯”全省农民工职业技能竞赛三等奖等。

三是个性培训常态化。除“人人上讲台”和各类比赛逐渐稳固外,公司针对各层级各线条的个性培训也逐渐常态化。一把CAD技能培训融入新员工入职培训,通过实战演练,让新员工能更早更快进入工作状态;二把观摩会融入项目经理培训班,通过现场质量标化观摩进行示范引领,进一步夯实基层中坚力量;三把网络培训提到战略高度,公司为员工制定个性化课程清单,从上到下掀起学习热潮。今年,公司信和学堂网络培训覆盖率在局16家二级单位中排名第1,平均学习排名第4。通过不断创新个性培训方式、培训内容,让培训更具针对性,发挥更优质的培训效果。

四是取证培训高效化。今年,公司进一步加大取证力度,新增注册会计师资格证1本,一建证6本,二建证4本,三类人员证件69本,八大员证81本。

全面接班人计划,抓好关键梯队人才建设。一是进一步落实青苗人才培养。公司今年新增青苗人才10名,青苗成才率达到73.91%。

二是进一步完善后备干部储备。公司制定《后备干部管理办法》,明确了各层级后备干部的政治素质、学历、经历、业绩等标准,分线条分层级建立后备干部体系。根据局制度要求,通过民主推荐、公开竞聘形式储备公司后备,目前公司领导班子后备干部库、局三级单位总经理后备干部库、总部部门负责人后备干部库、区域班子副职后备干部库、区域部门负责人干部库已全部完善设立。并全面梳理项目经理、生产经理、技术总工等后备人才库,定期更新,制定专项培养措施精准培养。目前公司级后备共32名。

三是进一步关注领军人才及行业专家人才打造。公司领军人才打造有所成效,翟筛红创新工作室获五局唯一“全国示范性劳模和工匠人才创新工作室”称号,1人获评第四届中国设计年度大会--“年度青年设计专家”,2人入选中国建筑装饰协会专家库,1人入选中国建筑装饰协会信用评价专家库,4人获评鲁班奖工程优秀项目经理。

四、业绩导向,策略用才,把好任用关

一是竞聘公开“赛马”,合理配置项目机关人员。今年3月,公司开展两级机关全员竞聘,全员竞聘优化公司机关编制,管理职能类岗位压缩近10%。同时制定发布《项目经理竞聘管理办法》公司实行项目经理竞聘制,坚持预选入库、以优带新、适度淘汰原则。 

分线条全员述职,抓好员工责任感提升。今年12月,公司分线条全员开展集中述职,并将述职考核作为推先评优的重要参考依据,以业绩导向预防各级管理人员不作为、乱作为,提升公司整体管理品质。

三是坚持业绩导向,激发队伍活力。制定发布《项目经理扛营销指标制度》,结合实际具体情况下达营销指标。营销线条坚持业绩导向,实行淘汰制,2017年调整6名营销人员。

创新推广管理模式,合理配置资源。在做好过程经验总结基础上,形成“装饰施工总承包”的成果总结提炼,在中建万怡酒店、湖南日报等项目推广,切实提升了项目人员联动能力、项目管控水平。为进一步挖掘潜在生产力,公司制定《大项目部管理办法》实施。目前,公司实施的有4个大项目部,平均人员配置减少35%左右。

五、制度优化,用心留才,严把流失关

一抓顶层设计,优化人才管理体系。根据员工建议,梳理现有人力资源管理制度,重新修订《员工内部调配管理办法》《休假管理办法》《员工奖惩办法》等规章制度,从体系上保障员工利益。并出台2017薪酬优化管理办法,薪酬待遇向项目一线员工倾斜,项目员工执行项目施工补贴,提升员工获得感。

二抓人文关怀,丰富多彩的活动增强凝聚力。一是强化项目团队建设,落实分公司、项目部团建责任,督导项目定期开展团建活动,对责任落实不到位的项目由公司联点督导,时刻关心员工工作生活,把握员工思想动态,解决员工问题。二是组织丰富多彩的活动,公司分区域全面开展全员素质拓展活动、第二届建筑文化节、篮球赛、阳光彩跑、羽毛球赛等,凝聚人心,提振士气。(责任编辑:胡良艾振浓)



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